皇冠足球能打水吗

来源:灰鸽子黑防专版下载  作者:   发表时间:2020-07-14 18:16:01

  这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。  文/夏惊鸣,华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO  直播回看  本文根据华夏基石双子星管理大讲堂夏惊鸣“寻找企业第二增长极”(共12讲;苗兆光、夏惊鸣联袂主讲)内容整理,本文为夏惊鸣《新业务成功之道》系列第四讲《成熟企业进入新业务的常见误区》;回听直播可在公众号后台发送“双子星”字样获取直播回听链接。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。

    过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。

  我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。  我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。  这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。

  第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。  问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?  答:坦率讲,我还没有细致去研究过。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。

  这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。

  新业务做不好,让他们自己真正去负责。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。

  只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。  我就举一个例子,索尼。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。

    3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。  再判断商业逻辑、战略行动的问题。

  你要考核它的收入,考核它的利润。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。

  我们要用准企业家型人才。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。

    一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。  一步一步,以成功支撑成功,形成生态链  以小米为例。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。

  比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。  赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值  假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。

  你得让别人知道你,相信你。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。  (文字整理/编辑张晓倩)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。

  所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。我当时就讲你们不需要做平台型组织。但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。

    切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。没有领头人,宁可先不做新业务。投资者据此操作,风险请自担。

  他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。  这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。

  判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。  2.成功经验惯性化  这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。

  其他的可以共用总部资源。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

    在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。  孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。

    关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。

  一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。第二,渠道赋能。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。

  事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。投资者据此操作,风险请自担。  简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。

    【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。  你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。

    二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。  管理层面,一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。

    3.职业经理人与准企业家  企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。  根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。

  如果战略行动没问题,大家都很有执行力,在执行既定的策略,都做得很好,但是没有效果,这个时候就要反思商业逻辑:对客户有没有研究透?对竞争有没有研究透?定位对不对?价值主张对不对?独特点对不对?策略对不对?这就是商业逻辑。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。  02  管理层面的误区  1.孵化蛋与下蛋鸡  接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。

  再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。没有领头人,宁可先不做新业务。

    在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?  这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

    又如江森自控(JohnsonControls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。  在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。

  对此我们要从本质上去理解它。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。  问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?  答:我建议不要这么做。

  我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。第2个瓶颈是渠道。相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。

  小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。

  他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。  问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?  答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。

  中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。没有领头人,宁可先不做新业务。

    我就举一个例子,索尼。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。

  我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。

    以前我也有客户存在这方面问题。二要避免组织角色定位不准。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。

    听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。你得让别人知道你,相信你。

  霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。  4.状态/模式与动态/客户价值(现实机会)  这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。

  二要避免成功经验惯性化,时代变了,角色风格必须要发生改变,过去是那种大开大合,靠魄力决策,现在一定要充分论证。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。  【问答环节】  问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?  答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。

  但是赋能不是这种赋法。到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。第一,品牌背书了。

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